Näin Atea muutti tekoälyhypen konkreettisiksi tuloksiksi
Tekoälyn nopea kehitys voi helposti aiheuttaa stressiä ja tuntua ylivoimaiselta. Tekoälyn arvon luontiin ei ole valmiita malleja, joten oikean suunnan löytäminen voi olla vaikeaa. Siksi Atea päätti etsiä parhaat ratkaisut ensin sisäisesti. Yrityksessä tajuttiin nopeasti, että tarvitaan tekoälyn aktiivista johtamista, johon kuuluu selkeä hallintomalli ja työntekijöiden osallistaminen.
Ateassa lähdettiin tekoälymatkalle saman uteliaisuuden ja jännityksen vallassa kuin kaikki muutkin. Oli tärkeää löytää ensin oikea suunta omalle organisaatiolle, tulla ”customer zero” -asiakkaaksi, jotta voisi seuraavassa vaiheessa opastaa muita.
– Halusimme mahdollistaa kaikille työntekijöillemme tekoälyn aktiivisen käytön heidän työssään ja siirtyä hypestä mitattavaan arvoon. Vasta kun näkee, miten tekoäly toimii päivittäisessä työssä, on mahdollista mitata sitä. Muuten siitä tulee vain jotain, mistä kaikki puhuvat tietämättä oikeastaan, mitä se on, sanoo Atea-konsernin CIO Sara Amini.
Työkalut ovat vasta ensimmäinen askel
Atea aloitti tekoälymatkansa alhaalta ylöspäin prosessina, jossa ratkaisut ja ymmärrys rakentuvat organisaation sisäisten yksittäisten projektien kautta, ja kokonaisuus muodostuu vähitellen yksityiskohtien kautta.
Jälkikäteen Sara Amini pitää sitä nyt suurimpana virheenä. Prosessi eteni liian hitaasti ja oli aivan liian epäjohdonmukainen. Yksittäisiä ratkaisuja ei voinut skaalata, ja kaiken yllä lepäsi yhä hypen tuntu.
Kuten monissa muissakin organisaatioissa, Ateassa oli ajateltu virheellisesti, että tekoäly oli otettu käyttöön heti, kun lisenssit ja työkalut olivat valmiina, mutta todellinen koetinkivi tuli seuraavassa vaiheessa.
– Näimme, että meillä oli paljon lisenssejä, mutta niiden käyttö oli vähäistä. Nyt meidän piti luoda sitoutumista, Sara Amini sanoo.
Tekoälyjohtajuutta on helppo aliarvioida
Tärkein oivallus oli se, että haaste ei ollut teknologiassa vaan organisaatiossa. Tekoälyn käytön oli ulotuttava kaikkialle, ja sillä tuli olla selkeä tarkoitus. Aktiivinen ja sitoutunut johtajuus oli ratkaisevaa.
Tekoälyn kehittäminen toimii parhaiten, kun edellä mainittu alhaalta ylös -prosessi yhdistetään selkeään ylhäältä alas -näkökulmaan, jossa lähdetään liikkeelle kokonaiskuvasta ja yleisistä tavoitteista yksityiskohtien ymmärtämiseksi. Näin vapautetaan voimia, mutta yhteiseen suuntaan.
Tekoälyjohtajuudessa on kyse enemmän kulttuurisesta kuin teknisestä muutoksesta, ja monet aliarvioivat siinä vaadittavan muutoksenhallinnan. Atean tapauksessa kyse oli johtoryhmien ja työntekijöiden osallistamisesta useissa maissa ja liiketoiminta-alueilla, konsernijohdosta koko organisaatioon asti.
– Ilman johdon tukea ei ole ketään, joka seisoo vision tai tavoitteiden takana, eikä prosessi saa vastakaikua organisaatiossa. Silloin työntekijöiltä, jotka saattavat olla vastahakoisia tai eivät näe, että tämä on jotain heitä varten, puuttuu selkeä polku seurattavaksi. He voivat vetäytyä syrjään ja ajatella, ettei se ole heitä varten. Johdon on laadittava strategia ja näytettävä selkeästi, minne halutaan mennä ja miten sinne aiotaan päästä. Tämän oivaltaminen oli meille käännekohta, sanoo Sara Amini.
”Suurin tekoälyyn liittyvä haaste ei ollut teknologia. Kyse oli suunnan, sitoutumisen ja uusien toimintatapojen luomisesta koko organisaatioon.”
Tekoälyhallinnointi on tärkeä perusta
Strategia ei tarkoita 200-sivuisen läpitunkemattoman asiakirjan luomista, vaan pikemminkin muutaman selkeän suuntaviivan asettamista, Sara Amini painottaa.
Tekoälyhallinnointi ihmisen suorittama valvonta on ratkaisevan tärkeää. Selkeät roolit ja ohjeistukset, vastuunjako, tekninen seuranta ja riskienhallinta takaavat turvallisen ja eettisen kehityspolun sekä varmistavat sovellettavien lakien ja määräysten noudattamisen. Tekoälypäätösten on oltava ymmärrettäviä ja helposti selitettävissä työntekijöille. Tällainen kehys estää sääntelemättömien tekoälytyökalujen, niin sanotun varjo-AI:n, käytön, joka voi muodostua turvallisuusriskiksi organisaatiolle.
Atea jakoi strategiansa kolmeen osa-alueeseen: loppukäyttäjäratkaisut (AI Workplace), automaatio (AI Automate) ja asiakasarvo (AI Enabler). Tavoitteena ei ollut vain ottaa käyttöön tekoälyä, vaan tulla teknologian johtavaksi asiantuntijaksi ja siten inspiroida sekä toisiaan että asiakkaita.
Vuoden 2025 aikana AI Automaten tavoitteena oli vähintään kymmenen täysin toimivaa tekoälyagenttia tuottavuuden lisäämiseksi sekä yhtä monta onnistuneesti toteutettua asiakasprojektia AI Enablerissa.
AI Workplace -hankkeella oli kunnianhimoinen yleistavoite: tulla maailman parhaiksi Microsoft 365 Copilotin käyttäjiksi. Jos ei muuta, niin se herätti huomiota ja vauhtia organisaatiossa: Mitä se tarkoittaa ja miten voin osallistua?
Pakollinen koulutus on avainasemassa
Tekoäly ei ole vain uusi työkalu, vaan se muuttaa sekä tapaamme ajatella että työskennellä. Se voi herättää epäluuloa ja huolta. Silloin on tärkeää tavoittaa epäilijät, ottaa heidät mukaan ja antaa heille mahdollisuus vaikuttaa. Sara Aminin mukaan käytännön kokemus on paras lääke.
Atea otti käyttöön pakollisen roolipohjaisen koulutuksen kaikille työntekijöille. Sara Amini uskoo, että se, ettei se ollut vapaaehtoista, oli olennaista. Oli selvää, että sitä odotettiin kaikilta, jotka olivat osa Ateaa. Tekoäly ja liiketoiminta-arvo olivat myös asialistalla kaikissa yhteyksissä ja kokouksissa. Siitä piti tulla osa yrityskulttuuria.
Kaikille työntekijöille eri puolilta organisaatiota annettiin mahdollisuus toimia niin sanottuina Copilot-lähettiläinä, jotka kouluttavat ja inspiroivat kollegoitaan.
Työntekijät osallistuvat omaan agenttihotelliin
Se, että johto osoittaa suunnan, ei tarkoita, etteikö työntekijöillä olisi vaikutusvaltaa. Päinvastoin kyse on tasapainon löytämisestä selkeiden odotusten asettamisen ja samanaikaisen työntekijöiden kannustamisen välillä löytämään sopivia käyttökohteita juuri omalla alallaan. Selkeät puitteet antavat enemmän vapautta kokeilla.
Jos työntekijöitä ei osallisteta siihen, miksi tekoäly on tärkeää ja miten he itse voivat vaikuttaa, kaikki panostukset ovat tuomittuja epäonnistumaan. Se ei luo sitoutumista eikä motivaatiota.
– On tärkeää, että työntekijät saavat osallistua kehitykseen ja nähdä, miten se muuttaa heidän omaa tilannettaan. Atealla katsomme edelleen, että ihmiset ovat voimavaroja ja kasvun mahdollistajia. Kaikki liittyy yhteen: kommunikoi, kannusta ja luo osallisuutta pienin käytännön askelin. Sitten voidaan alkaa nähdä, että se toimii kentällä, sanoo Sara Amini ja lisää:
– Atealla meillä on oma agenttihotellimme, jossa on tuhansia agentteja, jotka työntekijät ovat rakentaneet itse. Jaamme niitä keskenämme: ”Tämä ratkaisu toimi meillä – kokeilkaa sitä työssänne ja katsokaa, mitä arvoa se voi luoda teidän tiimissänne.” Silloin siitä tulee käytännöllistä ja konkreettista, jotain mitä voit itse nähdä ja koskettaa – ja hype katoaa.
Muille organisaatioille Atean tärkein opetus ei siksi ole aloittaa useammilla työkaluilla, vaan aloittaa suunnalla, johtajuudella ja yhteisillä puitteilla. Vasta silloin tekoäly voi kehittyä yksittäisistä hankkeista skaalattaviksi toimintatavoiksi.
