Kehityskeskustelu on kuollut – eläköön VJ-indeksi!

2017-04-21

Kulttuuria voi johtaa ja mitata, ja kulttuurin johtamisessa pätee sama kuin missä tahansa muussakin johtamisessa – sitä saat, mitä mittaat. Helppoa se ei ole, mutta päätimme ainakin yrittää.

Sarita Laras
Sarita Laras Director, HR and Communications

Ensi töiksemme heitimme kepeät mullat perinteisen jäykähkön kehityskeskustelun päälle. Se on aikansa tuote, joka mahdollisimman yleisluontoisella kysymyksillään yrittää sopia kaikille eikä käytännössä sovi oikein kenellekään.

Osana strategiatyötämme olimme määrittäneet saumattoman yhteisen tekemisen kaiken onnistumisen peruspilariksi kattoteemalla ”Yksilösuorituksesta voittajajoukkueeksi”. Kehityskeskustelu väistyi siis Voittajajoukkuekeskustelun tieltä ja mittariksi luotiin Voittajajoukkueindeksi, joka arkikielessämme taipui nopeasti muotoon VJ-indeksi. Jokainen saa keskusteluissaan esimiehensä kanssa yksilöllisen VJ-tuloksen (4-10) ja yhdessä määritellyt henkilökohtaiset kehittymistavoitteet, joita myös säännöllisesti seurataan.

VJ-indeksiä mitataan kysymyspatteristolla, joka ohjaa henkilön ja hänen esimiehensä keskustelemaan siitä, miten kukin toteuttaa yhdessä laadittuja tekemisen tavoitteitamme arjessa. On yhtä oleellista, miten tehdään kuin mitä tehdään. ”No kyllähän se käyttäytyy tosi huonosti, eikä noudata yhteisiä pelisääntöjä, mutta annetaan nyt olla, kun tekee niin hyvää tulosta”. Ei muuten onnistu meillä.

Työkalun avulla esimiehen on helppo ottaa puheeksi hankaliakin asioita, koska tiedetään, että samat asiat käydään läpi kaikkien kanssa. Se mahdollistaa jatkuvan dialogin johtajan ja johdettavien välillä ilman, että ihmetellään ”miksi se mulle puhuu vastuun ottamisesta tai muiden auttamisesta, oonko mä nyt tehny jotain väärin”.

Kun yksilö ottaa vastuun oman tekemisensä ja asenteensa kehittämisestä, hän tulee sitä kautta kehittäneeksi koko ympärillään olevaa työyhteisöä. Kulttuuri laskeutuu juhlapuheista arkipuhteeksi. Se luo työhön imua, ihmiset kokevat olevansa osa hyvin toimivaa joukkuetta, yhteistä tarinaa. 

Tulosta syntyy, kun jaksaa puristaa

Ennen kun pääsimme keskusteluihin kiinni, piti rakentaa niiden dialogialusta. Ensin määritimme kulttuuritalkoilla tavoitteet yhdessä henkilöstön ja esimiesten kanssa. Päästimme kaikki toiveet ja unelmat ilmaan siitä, millaisessa yrityksessä haluamme työskennellä ja millainen työpaikka on juuri meille ”The Place to Be”, kuten Atean visiossa sanotaan. Hyödynsimme kaiken siihen asti tehdyn: henkilöstökyselyt, strategiset teemat, yrityksen arvot ja kulttuurin kulmakivet. Tästä kaikesta puristimme yhdeksän kysymyksen sarjan ja määrittelyn siitä, mitä mikäkin kysymys tekemisen tasolla tarkoittaa.

Pilotoimme vuoden 2016 lopussa dialogialustan toimivuutta. Keskustelujen edetessä aloin saada henkilöstöltä spontaaneja palautteita siitä, miten hienoa on, kun aidosti välitetään jokaisen ihmisen henkilökohtaisesta kehityksestä. Alkoi tuntua siltä, että nyt ollaan merkittävän jutun äärellä.

Esimiehille tehdystä palautekyselystä sai paitsi erittäin hyviä ja teräviä kehitysideoita alustan toiminnallisuuteen ja kysymysten täsmentämiseen myös positiivista palautetta siitä, miten keskustelujen laatu parani kertaheitolla ja miten paljon syvemmälle päästiin. Paljastui myös asioita, joita ”normikeskusteluissa” ei oltu koskaan käsitelty.

Perustukset on tehty

Ennen kuin tämän vuoden ensimmäinen puolisko on pulkassa, jokaisella atealaisella on oma VJ-indeksilukunsa 4 ja 10 väliltä. Jokainen tiimi saa myös oman lukunsa ja koko talo vielä omansa. Kun homma toimii, voidaan ryhtyä myös asettamaan numeerisia tavoitteita, mutta on maltettava edetä ahmimatta ja ottaa pala kerrallaan haltuun. Numeroita ja indeksejä tärkeämpää on jatkuvan dialogin tuominen arkeen ja oman suorituksen, asenteen ja käyttäytymisen tiedostaminen ja kehittäminen.

Eikä tämä tähän tietenkään pääty. VJ-indeksi antaa eväät yrityskulttuurin kehittämiseen ja suunnan mittaamiseen, mutta se on vasta perusta, jonka päälle rakennetaan kerros, jossa perinteinen talent management ja high performer -malli yhdistyvät mindset managementiksi ja kytkeytyvät atealaisen työuran eri vaiheisiin kiinteänä osana. Tästä myöhemmin lisää.